لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : پاورپوینت
نوع فایل : پاورپوینت پروژه اصول سرپرستی کارفرما.pptx( قابل ويرايش و آماده ارائه )
تعداد اسلاید 20 اسلاید
قسمتی از متن .pptx :
پروژه: کار فرما
کارفرما((master
کارفرما کسی است که با به وجود اوردن شرایط و مقدمات لازم محیط کار مناسب را ایجاد می نماید.
برای درک بهتر به بررسی روابط کارفرما و کارگر می پردازیم
در ادبيات اقتصادي روشهاي ايجاد انگيزه در كاركنان به مسئله كارگزار - كارفرما اشاره شده است كه براي حل آن از تئوري قرارداد بهينه استفاده مي‌شود. روش صريح با استفاده زا ميزان و نحوه پرداخت به افراد سعي مي‌كند انگيزه لازم را در كاركنان ايجاد كند درحالي كه در روش ضمني، ايجاد انگيزه بدون استفاده از پرداخت مستقيم صورت مي‌گيرد. هدف از پرداخت جبراني اين است كه اهداف مديران ريسك‌گريز را كه به دنبال حداكثر كردن مطلوبيت خود هستند را با علايق سهامداران شركت هم‌جهت سازد. مهمترين روش پرداخت پاداش در شركتهاي غيرمالي روش پرداخت - كارايي است كه در آن هيچ پاداشي داده نمي‌شود مگر اينكه كارايي به 80 درصد استاندارد تعيين شده برسد. موقعيت شغلي زماني اتفاق مي‌افتد كه كارگزار به دستمزد فعلي خود توجهي ندارد بلكه تلاش مي‌كند با كاركرد بهتر، دستمزد خود را در دوره‌هاي بعدي افزايش دهد.
1 - مقدمه در بسياري از موارد، به صرفه‌تر است كه فرد وظيفه معيني را به جاي آنكه خود انجام دهد، به شخص ديگري واگذار كند، زيرا اين وظايف يا اعمال، پيچيده‌تر يا پرهزينه‌تر از آن هستند كه از عهده خود فرد برآيند. در اين موارد، بحث قرارداد بهينه و تئوريهاي انگيزشي مطرح مي‌شوند. تئوري انگيزش عموماً روي اعمالي تمركز مي‌كند كه بسيار پيچيده‌تر يا پرهزينه‌تر از آن هستند كه خود فرد به آنها بپردازد. در اين حالت فرد در نقش يك كارفرما مجبور است كارگزاري با دانش يا مهارتي خاص را استخدام كند تا عمل موردنظر را برايش انجام دهد. موضوع اصلي اين است كه باتوجه به مشكلاتي كه در نظارت بر كارگزار وجود دارد، چگونه كارفرما مي‌تواند به بهترين نحو كارگزار را وادار كند يا انگيزه كافي را در او ايجاد كند تا عمل موردنظر او انجام شود. كارفرما و كارگزار مي‌توانند حالتهاي بسيار متنوعي داشته باشند. مثلاً كارفرما مي‌تواند يك رئيس يا استخدام‌كننده باشد و كارگزار، كارگر يا زيردست. در بنگاههايي كه تحت قاعده‌مندي قرار مي‌گيرند، تنظيم‌كننده، نقش كارفرما را دارد و ممكن است يك طرح انگيزشي را براي بنگاهي ايجاد كند كه عملش تحت قاعده‌مندي قرار مي‌گيرد. يك فرمانده ارتش به‌طور مشابه ممكن است طرحي ايجاد كند تا اعمال سربازانش را بنگاهي ايجاد كند كه عملش تحت قاعده‌مندي قرار مي‌گيرد. يك فرمانده ارتش به‌طور مشابه ممكن است طرحي ايجاد كند تا اعمال سربازانش را تحت كنترل داشته باشد. همچنين، كارفرما ممكن است دولت يا مالك يك بنگاه باشد كه اعمال مدير بنگاه را كنترل مي‌كند
براي حل مسئله بين كارفرما و كارگزار در تعيين نحوه ايجاد انگيزه براي كارگزار و ميزان آن، از چارچوب تئوري قرارداد بهينه استفاده مي‌شود. در اين چارچوب تلاش مي‌شود ميزان بهينه پرداخت يا روشهاي ديگرايجاد انگيزه به‌نحوي تعيين شود كه اولاً كارفرما حداكثر منفعت را ببرد، ثانياً كارگزار تحت آن شرايط حاضر به كار باشد و ثالثاً، كارگزار مطابق اهداف كارفرما كار كند. ادبيات موجود در مورد مسئله كارگزار - كارفرما و تئوري قرارداد بهينه را مي‌توان به دو بخش تقسيم كرد. بخش اول عمدتاً به مباحث تئوري حول اين موضوع مي‌پردازد و به دنبال ايجاد مدلهاي رياضي براي طرح مسئله و حل آن است. براي آشنايي با اين بخش، حالت بسيار ساده مسئله كارگزار - كارفرما در اينجا معرفي مي‌شود. مدل زير، مسئله كارگزار - كارفرما درحالت كلي است: Max Up(X) Subject to: Ua(X)<=u X in argmax Ua در اين مدل،Up تابع مطلوبيتUTILITY) ) يا تابع هدف كارفرما است كه بايد باتوجه به دو شرط ماكزيمم شود. شرط اول اين است كه كارگزار باتوجه به عوايدي كه حاصلش مي‌شود، حاضر باشد براي كارفرما كار كند. به عبارت ديگر، حداقل مطلوبيت كارگزار تامين شود ( شرطUa .( Ua(X)<=u تابع مطلوبيت كارگزار وu حداقل مطلوبيت يا عوايدي است كه كارگزار حاضر است براي به‌دست آوردن آن به استخدام كارفرما دربيايد. به‌عنوان مثال، مي‌توانu را حداقل دستمزد فرد درنظر گرفتX .، عامل ايجاد انگيزه براي كارگزار توسط كارفرما استX . مي‌تواند دستمزد، پاداش يا هر عامل مادي يا غيرمادي ديگر، يا برداري از آنها باشد.
. شرط دومي كه بايد درنظر گرفته شود اين است كهX به‌نحوي انتخاب يا تعيين شود كه علاوه بر ماكزيمم كردن مطلوبيت كارفرماUp) )، مطلوبيت كارگزار(Ua) را نيز ماكزيمم كند. با اين كار، اهداف كارفرما و كارگزار در يك راستا قرار مي‌گيرد و درواقع كارگزار انگيزه پيدا مي‌كند بدون وجود نظارتهاي پرهزينه، طبق اهداف كارفرما عمل كند. اكثر بحثي كه در بخش ادبيات تئوري اين مسئله وجود دارد، حول توسعه مدل فوق و روشهاي حل آن است. بخش دوم ادبيات مسئله كارگزار - كارفرما و تئوري انگيزش، به مباحث كاربردي آن و طراحي مدلهايي براي استفاده عملي از آن مي‌پردازد. همچنين در اين بخش، به تجربيات و نتايج حاصل از كاربرد روشهاي ايجاد انگيزه در رابطه بين كارفرما و كارگزار اشاره مي‌شود. برخلاف بخش اول كه ادبيات جاافتاده و قديمي دارد، به دليل كمبود آمار و دشواري اندازه‌گيري كارايي روشهاي فوق، بخش دوم ادبيات تئوري انگيزش، نسبتاً جديد و درحال تكميل شدن است. باتوجه به جديدبودن كارهاي تجربي در ايجاد سيستم‌هاي انگيزشي و اهميت آن در روابط كاري، در اين نوشته به بخش دوم ادبيات پرداخته مي‌شود و به مباحث مطرح در آن اشاره مي‌شود.
2 - روشهاي ايجاد انگيزش روشهاي ايجاد انگيزه براي كاركنان به دو دسته كلي تقسيم مي‌شوند: O روش صريح(EXPLICIT) كه در آن به كاركرد خوب (يا ضعيف)، پاداش (يا جريمه) تعلق مي‌گيرد؛ O روش ضمني(IMPLICIT) كه در آن كاركنان به علت رسيدن به موقعيت يا درآمد بلندمدت در آينده، كارايي بهتري نشان مي‌دهند، بدون آنكه نياز باشد پرداخت مالي صورت بگيرد. در يك تقسيم‌بندي مشابه، نظامهاي انگيزشي به دو دسته ايستا و پويا تقسيم مي‌شوند. وجه اصلي تمايز دو روش فوق اين است كه در روش صريح كه گاهي به آن روش پرداخت جبراني نيز گفته مي‌شود، عمدتاً تاكيد بر پرداخت مالي به افراد و نحوه آن است و تلاش مي‌شود با اشكال مختلف پاداش يا پرداخت مالي، انگيزه مناسب در كاركنان ايجاد شود. در حالي كه در روشهاي ضمني تلاش مي‌شود بدون پرداخت مالي، افراد تشويق به انجام كار موردنظر شوند. باتوجه به اينكه روشهاي صريح كاربرد بيشتري دارند، در اين نوشته نيز تاكيد بيشتري روي اين بخش مي‌شود.
الف - مدلهاي ايستا مدل مرتب‌سازي: در اين روش، به كارگزار در برابر كار انجام شده پاداش داده مي‌شود. حسن اين روش در برابر پرداخت ثابت اين است كه افراد با قابليت بالاتر وارد اين‌گونه مشاغل مي‌شوند، زيرا هرچه كارايي فرد بالاتر باشد و وظيفه تعيين شده سريعتر و به‌نحو مطلوبتري انجام شود، دستمزد بيشتري هم پرداخت خواهدشد. اين امر سبب مي‌شود بنگاهي كه از اين روش استفاده مي‌كند، نسبت به بنگاه با حقوق ثابت كارايي بيشتري داشته باشد؛ هم به اين دليل كه انگيزه بيشتري براي كاركردن مي‌دهد و هم به اين دليل كه افراد با كيفيت بالاتر جذب مي‌شوند. تنها نكته اين است كه در اين روش هزينه مونيتور كردن و نظارت بر كارگزار نبايد زياد باشد. ريسك و انگيزش: زماني كه نمي‌توان بر ميزان تلاش انجام گرفته شده توسط كارگزار نظارت داشت و نتيجه كار كارگزار، تقريب غيردقيقي از تلاش كارگزار است، بايد بين وابستگي كامل دستمزد كارگزار با نتيجه كار او و حقوق ثابت، حد ميانگين تعيين كرد. به اين نحو كه درعين حال كه دستمزد وابسته به كارايي كارگزار است، ريسك زيادي به او تحميل نشود. درواقع به جاي اينكه قرارداد كلاً براساس كارايي يا خروجي كار كارگزار تنظيم شود «(W=W(y يا دستمزد مقداري ثابت باشد w=s))، حالتي بين آنها انتخاب شود(w=s+by) . در اين حالت، مسئله پيداكردنb بهينه است.
ارزيابي عملكرد نسبي: ارزيابي عملكرد نسبي، يك روش كاهش ريسك كارگزار در پرداختهاي جبراني است. زماني كه دو كارگزار در شرايط مشابه كار مي‌كنند و عوامل مشابهي روي آنها اثر مي‌گذارد، يك راه مناسب براي ارزيابي كار كاركنان، مقايسه خروجي آنها با يكديگر و پرداخت بر اين اساس است.اين روش به‌طور وسيعي در موسسات مالي براي پرداخت جبراني ارزيابي كاركنان استفاده مي‌شود. طبق مدلي كه «هلمستروم» توسعه داده است، بهتر است پرداخت به كارگزار دراين حالت براساس تركيبي از كارايي خود كارگزار و متوسط وزني كارايي ساير كارگزاران باشد. يعني پاداش به فرد تركيبي از اثر فروش روي توليد نهايي و ميانگين وزني اثر ساير كارگزاران روي توليد نهايي باشد. وظايف چندگانه: زماني كه يك كارگزار چند وظيفه را بايد انجام دهد، اگر تنها به برخي از آنها پاداش تعلق گيرد يا تنها اثر آنها در خروجي نهايي لحاظ شود، كارگزار ممكن است تنها آن وظايف را انجام دهد و ساير وظايف خود را پيگيري نكند. اين امر يكي از مشكلات سيستم‌هاي انگيزشي طراحي شده در سازمانهايي است كه كاركنان آن بايد چندوظيفه را انجام دهند. اين قضيه به‌خصوص وقتي مشكل‌زا مي‌شود كه وظايف پيچيده و اندازه‌گيري آن دشوار باشد. در اين مواقع نيز گفته مي‌شود بايد به جاي معيارهاي دقيق و كمي، از معيارهاي كيفي استفاده كرد.
ارزيابي كارايي به صورت نظري: وقتي وظايف پيچيده باشند يا اندازه‌گيري اثر آنها روي خروجي نهايي دشوار باشد، از روشهاي نظري براي سنجش كارايي استفاده مي‌كنند و بر آن اساس پاداش داده مي‌شود. مثلاً مدير يا مديران هر بخش، كارايي افراد زيردست خود را ارزيابي مي‌كنند. اما اين روش هم مشكلات خاص خود را دارد. مثلاً ممكن است كاركنان به جاي انجام مناسب وظايف خود، سعي كنند به مدير نزديك شوند تا نظر او را جلب كنند، يا مديران طبق منافع خود، از كاركنان بخش خود ارزيابي بدهند، يكي ديگر از اشكالات اين است كه از آنجا كه اين معيار توسط فرد سومي نظير دادگاه نمي‌تواند تاييد شود، ممكن است كارفرما بخواهد كارايي افراد را كمتر از ميزان واقعي نشان دهد تا دستمزد كمتري پرداخت شود. در حالت كلي پيشنهاد مي‌شود پرداختهاي جبراني باتوجه به تركيبي از معيارهاي كمي و نظري انجام شود. كارگروهي: درحالاتي كه كاري به صورت گروهي انجام مي‌شود، تعيين نقش و اثر فرد در خروجي نهايي كار دشواري است. بزرگترين مشكلي كه در كارهاي گروهي بروز مي‌كند، مسئله «سواري مجاني»(FREE-RIDING) است كه در آن فرد بدون آنكه كار مفيدي انجام دهد، از نتيجه كار هم‌گروههاي خود منتفع مي‌شود. بنابراين، حتي اگر خروجي نهايي كاملاً قابل مشاهده و اندازه‌گيري باشد، معيار خوبي براي كارايي تك‌تك افراد نيست.
يك راه‌حل براي اين مسئله، «فشار برابر» است كه در آن كاركنان هر گروه، توسط افراد خود آن گروه نظارت مي‌شوند و درصورت كارايي ضعيف، مجازات مي‌شوند. معمولاً در كارهاي گروهي، منافع گروه به‌طور مساوي تقسيم مي‌شوند. اگر گروه بزرگ باشد، اين تقسيم اثر انگيزش زيادي ندارد، زيرا مثلاً 11000 پاداش يا توليد نهايي گروه به فرد مي‌رسد. با وجود اين، بررسيها نشان داده است كه همين نوع تقسيم هم باعث افزايش كارايي گروه درحد 4 يا 5 درصد مي‌شود. مي‌توان نشان داد كه نوع نظام بهينه پرداخت جبراني بستگي به درجه تعيين خروجي به‌طور قطعي و دقيق، اندازه گروه و درجه ريسك گريزي كاركنان گروه دارد. در اين شرايط، براي تعيين نوع نظام پرداخت حالات زير وجود دارند: الف - خروجي تيم به‌طور دقيق قابل مشاهده باشد: سيستم پرداخت در اين حالت به اين شكل است كه اگر ميزان خروجي از مقدار مشخصي كمتر شود، گروه جريمه مي‌شود، مثلاً درصد كمي از خروجي به گروه تعلق مي‌گيرد. حد بحراني باتوجه به شرايط گروه و زمينه كاري آن تفاوت مي‌كند. در اين حالت كه خروجي به‌طور دقيق قابل اندازه‌گيري است، سيستم پرداخت جبراني متاثر از اندازه گروه يا درجه ريسك‌گريزي افراد آن نيست. ب - خروجي تيم به‌طور دقيق قابل مشاهده نباشد: دراين حالت طراحي نظام پرداخت جبراني پيچيده‌تر مي‌شود و به اندازه گروه بستگي خواهد داشت.
گروه كوچك باشد: گروهي كوچك است كه اثر هر فرد روي خروجي نهايي موثر باشد و درصورت ناكارايي او، خروجي كاهش شديد بيابد. در اين حالت باز هم تعيين حد بحراني براي خروجي، مناسبترين راه پرداخت است. علت اين است كه حتي اگر يكي از افراد گروه هم بخواهد به خوبي كار نكند احتمال زيادي وجود دارد كه خروجي نهايي از مقدار بحراني كمتر شود و گروه جريمه شود. گروه بزرگ باشد: در گروه بزرگ،اثر هر فرد روي توليد نهايي به سختي قابل تعيين است. اثر كم‌كاري يك فرد روي خروجي نهايي كم است و بنابراين احتمال جريمه شدن درصورت كم‌كاري پايين است. در اين حالت، جريمه پايين آمدن خروجي گروه از حد بحراني بايد زياد باشد زيرا احتمال جريمه شدن كم مي‌شود. در اين حالت اگر افراد تيم ريسك گريز باشند، بايد نظارت بر روي آنها صورت گيرد و نظام پرداخت جبراني به تنهايي براي افزايش كارايي آنها موثر نيست، زيرا خروجي گروه، اطلاعات كافي درمورد كارايي هر فرد گروه نمي‌دهد. ب - قراردادهاي پويا يا قراردادهاي ضمني: در بسياري از مواقع، افراد باتوجه به موقعيت شغلي يا دستمزد آينده خود، انگيزه براي كارايي بهتر مي‌يابند. دستمزد بالاتر مي‌تواند درهمان شركت يا در شركتهاي ديگر اتفاق بيفتد. در اين موارد، بدون نياز به پرداختهاي مالي نيز افراد شركت انگيزه بالايي براي كاركردن خواهند داشت.
موقعيت شغلي: ايده اصلي قراردادهاي ضمني اين است كه افراد تلاش مي‌كنند نظر بازار كار را نسبت به كارايي خود تغيير دهند و مثبت كنند. موقعيت شغلي زماني اتفاق مي‌افتد كه كارگزار تنها دستمزد فعلي خود را نگاه نمي‌كند، بلكه تلاش مي‌كند با كاركرد بهتر، دستمزد خود در دوره‌هاي بعدي را افزايش دهد. پرداخت جبراني معوق: در بسياري از شركتها مشاهده مي‌شود كه به كاركنان جوان و تازه كار كمتر از كارايي آنها پرداخت مي‌شود و در مقابل دستمزد كاركنان با سابقه، بالاتر از كارايي آنها است. به اين حالت پرداخت جبراني معوق مي‌گويند. يكي از دلايل اصلي براي اين تفاوت دستمزد، ايجاد انگيزه براي كاركنان جوان است تا با كارايي خوب خود در اوائل كار و ماندن در شركت، درآمد بالاتري را در آينده براي خود تصور كنند. تورنمنت: مهمترين روش پاداش‌دهي به كاركنان يقه‌سفيد (كارمندان) ارتقا شغلي آنها است. در روش تورنمنت، كاركنان يك گروه يا شركت براساس كارايي نسبي در آن گروه يا شركت، ارتقا شغلي پيدا مي‌كنند. به اين شكل، معمولاً بدون آنكه نيازي به مشاهده كامل خروجي شركت باشد و تنها با رتبه‌بندي صحيح كاركنان برحسب كارايي نسبي آنها، افراد گروه يا شركت انگيزه دارند كه كارايي خود را بهبود بخشند. ضمناً بايد توجه داشت كه معمولاً ارتقا شغلي، همراه با افزايش دستمزد نيز هست.
البته طبق مطالعات انجام شده، اين روش بيشتر در زمينه‌هايي مانند ورزش و دستمزدهاي آن جواب داده است تا در زمينه‌هاي تجاري و شركتها. يكي از اشكالات اين روش اين است كه چون افراد برحسب كارايي نسبي رتبه‌بندي مي‌شوند، امكان دارد كه افراد يك گروه با يكديگر همكاري خوبي نداشته باشند و يك كارگزار به ديگري كمك نكند تا در اين رقابت رتبه بهتري كسب كند. در مقابل، يكي از مزاياي اين روش اين است كه علاوه بر دادن انگيزه به كاركنان، كاركنان تواناتر به موقعيتهاي بالاتر سازمان مي‌روند و به اين شكل، كاركنان با قابليت بيشتر، پستهاي حساس‌تر سازمان را اشغال مي‌كنند. 3 - ساختار دستمزد و سيستم پرداخت انگيزشي باتوجه به اهميت ساختار دستمزد در رابطه بين كارفرما و كارگزار و روشهاي ايجاد انگيزه، در اين بخش مروري بر اين مبحث انجام مي‌دهيم. لازم به توضيح است كه به دليل محدوديتهاي آماري، اكثر اين قبيل مطالعات بر روي دستمزد مديران ارشد اجرايي شركتهاي آمريكايي انجام شده است و درمورد ساير كشورها يا ساير سطوح كاركنان، مطالعات تجربي خاصي انجام نگرفته است. با اين توضيح، به بررسي ساختار دستمزد و نقش آن در ايجاد انگيزه مي‌پردازيم. معمولاً ساختار دستمزد مديران از چهار قسمت تشكيل شده است:
الف - حقوق ثابت، ب - پاداش سالانه كه وابسته به كارايي مدير است، پ - آپشن، ت - طرحهاي انگيزش بلندمدت، مانند كارايي مديران يا بازنشستگي. نمودار 2، سهم هريك از بخشهاي چهارگانه فوق را در كشورهاي مختلف نشان مي‌دهد. حال به شرح مختصر هريك از بخشهاي چهارگانه فوق مي‌پردازيم. حقوق ثابت: حقوق ثابت مديران معمولاً باتوجه به دستمزد مديران مشابه در ساير بخشهاي صنعت يا صنعت خاص تعيين مي‌شود. از آنجا كه اين جزء حقوق ثابت است، مديران ريسك‌گريز ترجيح مي‌دهند اين بخش بزرگتر شود. همچنين از آنجا كه معمولاً ساير پرداختهاي جبراني نيز به صورت نسبتي از اين بخش پرداخت مي‌شوند. تمايل عمومي مديران به افزايش اين بخش است. پاداشهاي سالانه: معمولاً تمام شركتها، پاداشهاي سالانه باتوجه به كارايي يك‌ساله شركت براي مديران ارشد درنظر مي‌گيرند. مباحث مطرح در پاداشهاي سالانه را مي‌توان در سه جزء پايه تقسيم‌بندي كرد: معيارهاي كارايي، استانداردهاي كارايي و ساختار رابطه پرداخت - كارايي. توجه شود كه هرچند بخشي از پاداشهاي سالانه مديران بسته به كارايي فردي آنها است. اما سهم اين بخش معمولاً كمتر از 25% پاداشهاي سالانه را شامل مي‌شود.
....
| پاورپوینت پروژه اصول سرپرستی کارفرما_1555708712_25787_5739_1247.zip0.10 MB |
